« Il ne s’agit plus d’élaborer le meilleur plan mais de faire celui qui sera le plus applicable demain »
Par Augustin Van Rijckervorsel (Président et fondateur de Circle.)
Vous vous présentez comme le « cabinet du monde nouveau », que voulez-vous dire ?
On entend beaucoup parler du monde qui aurait changé or ce n’est pas tant le monde qui a évolué que ses habitants. Aujourd’hui les nouvelles générations de collaborateurs et de clients donnent davantage la priorité à l’épanouissement personnel, aux valeurs et à la diversité dont elles sont issues plutôt qu’au prestige historique d’une marque. Par ailleurs, tout va si vite qu’il ne s’agit plus d’élaborer le meilleur plan mais de faire celui qui est le plus applicable et rapidement. L’expertise, si elle demeure importante, n’est plus la seule donnée qui compte. Nous avons besoin de ceux qui connaissent le terrain, qui ont compris que la théorie n’est pas égale à la pratique et qui sont donc en mesure d’élaborer des stratégies applicables immédiatement. Ainsi, la manière dont on vend est en train de changer : toute proposition de valeur se doit de prendre réellement en compte les problématiques de l’opérationnel. De même qu’en matière de communication, on va nourrir des contacts plus forts et de véritables relations d’équipe avec nos clients, même avec leurs comités exécutifs.
Pour ce faire, nous avons donc besoin des diplômés des plus grandes écoles certes, mais dotés de beaucoup d’humilité. Par ailleurs, nous recherchons des seniors sortis de grands cabinets de conseil mais aussi passés par le terrain.
Quelle est la valeur ajoutée du cabinet ?
Pour nous c’est la notion d’impact que nous définissons en début mission et pour lequel nos collaborateurs reçoivent des bonus. Il ne s’agit pas juste de faire ce qu’on nous a demandé ou de nous contenter de mesurer la satisfaction de nos clients mais bien d’obtenir des résultats opérationnels. On met en place du « success fee » dans nos missions car cela nous permet de d’amener de la sérénité dans la relation. Même avec mes équipes, j’instaure des «success fee ». Quand on paie un service c’est pour avoir du résultat et non pour avoir une étude de 800 pages que personne ne lira. En expliquant à chaque strate opérationnelle l’intérêt de notre stratégie, nous faisons en sorte qu’elle l’insère dans son business plan, créant alors de nouveaux maillons d’ « accountability ». Lorsque notre mission se termine, nous nous assurons ainsi que les clients auront bien pris le relai de la responsabilité de sorte à ce que notre plan stratégique ne reste pas un voeu pieux mais aboutisse à la croissance recherchée.
Comment procédez-vous concrètement ?
Prenons l’exemple concret d’un plan de transformation d’une très grosse entreprise. Il faut d’abord bien comprendre qu’aujourd’hui, les gens ne rejoignent plus une entreprise, ils rejoignent un projet. De ce fait, à notre arrivée, nous mettons systématiquement en place un logo, une tag line, une mission, des valeurs… c’est-à-dire un vrai produit B to C au sein de l’entreprise. Ainsi, lorsque les gens se lèvent le matin et entendent parler du plan de transformation, ils ont envie d’y aller, ce n’est pas énième projet qui n’aboutira jamais. Le boulot du DG est de le vendre à son équipe parce que ce n’est pas lui qui le mettra en application. La communication n’est plus un métier de communiquant mais celui des dirigeants. Ce travail de communication est indispensable pour nous comme pour les équipes opérationnelles
car autrement, personne n’y croira.
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